“2015年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會”于3月28日在北京召開。集團(tuán)公司再次以“醫(yī)藥上市公司以打造利益共同體為目標(biāo)的員工持股管理”，榮獲第二十一屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。郭總參加本屆成果發(fā)布會，并在大會上作經(jīng)驗介紹。
以下為演講實錄：
    吉林敖東藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司（簡稱吉林敖東）地處長白山腹地吉林省延邊朝鮮族自治州敦化市境內(nèi)，其前身是1957年成立的國營延邊敦化鹿場， 1981年創(chuàng)建敖東制藥廠，1993年實行股份制改造，1996年10月28日在深圳證券交易所上市。目前，共控股9家從事現(xiàn)代中藥、生物化學(xué)藥和植物化學(xué)藥的專業(yè)制藥子公司，7家醫(yī)藥銷售和配套服務(wù)子公司，2家高端保健品子公司。截止2014年底，吉林敖東總股本89443.84萬股，未經(jīng)審計的總資產(chǎn)138億元，凈資產(chǎn)127億元，資產(chǎn)負(fù)債率8.03%；2014年，實現(xiàn)營業(yè)收入22.40億元，利潤總額14.85億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤14.15億元 。
    一、實施員工持股，推進(jìn)企業(yè)改革
    創(chuàng)新是企業(yè)保持健康發(fā)展的根本動力。而吉林敖東產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的核心，就是實施員工持股，保證股權(quán)穩(wěn)定。股權(quán)的穩(wěn)定是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，吉林敖東的成功關(guān)鍵點也在于此。沒有員工持股，就沒有企業(yè)的改革創(chuàng)新；沒有股權(quán)穩(wěn)定，就沒有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    吉林敖東是一個名不見經(jīng)傳的國營農(nóng)墾梅花鹿養(yǎng)殖場，歷經(jīng)農(nóng)場制、工廠制、公司制三次體制改革，雖然1993年實施了股份制改造，但機(jī)制沒有發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，員工逐利意識根深蒂固，制約企業(yè)發(fā)展。一是企業(yè)管理體制不完善。改制前，吉林敖東員工主要由原鹿場人員、支邊青年、上山下鄉(xiāng)知青以及農(nóng)民、復(fù)轉(zhuǎn)軍人組成，制藥企業(yè)面臨人才急缺的局面。隨著改制的推進(jìn)，企業(yè)摒棄了“大鍋飯”，但又出現(xiàn)了新的“小鍋飯”。經(jīng)營管理團(tuán)隊、技術(shù)營銷骨干與一般員工之間的收入差距拉不開，難以吸引高素質(zhì)人才，出現(xiàn)人才流失等現(xiàn)象。企業(yè)還延續(xù)老國有企業(yè)行政化管理方式,導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)不清、人浮于事，員工積極性不高等弊端。二是企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全。吉林敖東在改制過程中，存在激勵不到位，難以有效激活經(jīng)營者和骨干員工的創(chuàng)造活力。吉林敖東上市后，外部治理逐步完善，但內(nèi)部治理缺失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效益不佳。同時由于企業(yè)利益分配關(guān)系缺乏產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，所有者、經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的利益邊界不確定，沒有形成相互制衡。三是有效監(jiān)督缺位。長期以來吉林敖東國有股權(quán)一直占主導(dǎo)地位，“一股獨大”弱化了股東大會的決策權(quán)，員工參與公司治理的渠道不暢通，民主決策、科學(xué)決策浮于形式。員工只是生產(chǎn)者，不是權(quán)益分享者，沒有參與企業(yè)所有權(quán)的分配，雖得到了勞動報酬，但未分享到企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展帶來的企業(yè)價值增值“紅利”，因此員工的責(zé)任意識和創(chuàng)造潛能也很難充分釋放，導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力不強(qiáng)。實施員工持股既完善了體制，又優(yōu)化了機(jī)制，整合了資源，吸引了人才，并建立起一種新型的產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，使員工成為企業(yè)主人，享有知情權(quán)、表達(dá)權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，解決了責(zé)任缺失問題，員工與資本所有者構(gòu)成一個利益分享、風(fēng)險共擔(dān)的共同體，實現(xiàn)了企業(yè)與員工共治,促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。
    二、深入理解和掌握國家法律法規(guī)，全面實施員工持股
吉林敖東注重以改革創(chuàng)新的精神釋放企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，創(chuàng)造性地將員工持股融入企業(yè)資本運營及治理方式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中。通過以員工持股為核心的資本結(jié)構(gòu)變遷，促進(jìn)企業(yè)管理模式、法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善，為企業(yè)做強(qiáng)、做大、做優(yōu)提供了有效的體制機(jī)制保障，形成了“員工共治”的良好局面，取得了顯著成效。

    (一)   依法依規(guī)推進(jìn)員工持股

    吉林敖東自1993年改制以來，股份制改革發(fā)展的二十年,是踐行法人治理結(jié)構(gòu)、打造利益共同體、確保員工持股合法合規(guī)，規(guī)范運行的二十年。公司管理層始終高度關(guān)注企業(yè)發(fā)展與國家宏觀政策導(dǎo)向的一致性，始終高度關(guān)注在企業(yè)改制重組中兼顧各方利益，把員工持股融入到資本運營中，使員工以股權(quán)為紐帶成為與企業(yè)發(fā)展同舟共濟(jì)的責(zé)任主體和利益共同體。依據(jù)國家《股份制企業(yè)試點辦法》和《股份有限公司規(guī)范意見》等法律法規(guī)，經(jīng)吉林省體改委批準(zhǔn)，1993年，吉林敖東首次實行全員持股，全體員工通過內(nèi)部職工股認(rèn)購成為股東。1996年10月28日，在深圳證券交易所掛牌交易。吉林敖東在企業(yè)重組過程中，歷經(jīng)原始股、法人股，母公司和員工共同持有子公司股權(quán)，金誠公司受讓國有股三種形式八次持股，累計發(fā)行職工股數(shù)1.45億股，認(rèn)購人數(shù)2萬多人次。公司在歷次員工持股過程中的成功在于嚴(yán)格執(zhí)行國家法律法規(guī)，規(guī)范運作。各級管理層沒有享受到任何特權(quán)，而是上下一致，同員工一樣，拿一樣的錢，購一樣的股，做到全員參與認(rèn)購。吉林敖東公開、公平、公正、透明的員工持股,沒有造成國有資產(chǎn)流失，沒有家族化，更沒有出現(xiàn)一例員工上訪事件，全員持股激發(fā)員工工作主動性，做到了國有資產(chǎn)的保值增值。員工持股制度將作為創(chuàng)建“百年敖東”的一項基礎(chǔ)性、常態(tài)化工作堅持不懈地、合法合規(guī)地落實到位。
   （二）員工持股推進(jìn)集團(tuán)總部管理職能上移

    基于員工共同治理的發(fā)展思路，吉林敖東進(jìn)行管理體制整合，推進(jìn)管理方式轉(zhuǎn)變，打破傳統(tǒng)以行政命令為主多層級管理組織方式，通過母子公司交叉持股實現(xiàn)“分權(quán)治理、分級控制”，集團(tuán)與子公司之間形成“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一，互相約束、互相促進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣、關(guān)系緊密的運營管理體系。集團(tuán)同各子公司認(rèn)真厘清各自職責(zé)，充分調(diào)動子公司自主經(jīng)營的能動性，真正做到“管而不死、放而不亂”，把集團(tuán)總部打造成統(tǒng)一、高效的“集管控和服務(wù)于一身”的控股型集團(tuán)公司，實行“大集團(tuán)、小機(jī)構(gòu)”的扁平化管理模式。集團(tuán)公司總部的功能定位為“研究型董事會”、改變對子公司的垂直管理模式，向研究設(shè)計、戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型。子公司具體管生產(chǎn)和經(jīng)營，獨立承擔(dān)法律責(zé)任。

    這種扁平化管理模式，大大減少了管理層級，降低了管理成本，保證了信息的傳遞速度及傳遞過程中的真實性，有利于公司發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
    三、員工持股實現(xiàn)共治，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

    吉林敖東實施員工持股后，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，帶來企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。母公司和各子公司的員工持股會以股東身份進(jìn)入公司決策層，由持股會代表員工行使公司股東的權(quán)利，通過選舉理事長進(jìn)入董事會、監(jiān)事會，參與企業(yè)經(jīng)營和管理。員工持股會會員可以對公司經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督，并提出建議或質(zhì)詢，形成了全員參與公司管理的治理結(jié)構(gòu)。

    (一)員工持股參與管理，強(qiáng)化全員互動約束和監(jiān)督

員工持股制度的推行，改變了以往企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督形式，形成自上而下與自下而上相結(jié)合的“立體式”監(jiān)督格局，使企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和約束以特有的方式得到強(qiáng)化。首先持股員工代表進(jìn)入監(jiān)事會，行使專職監(jiān)督；其次持股員工從自身利益主動進(jìn)行自下而上的自覺監(jiān)督。再次是持股員工對自身行為的約束，員工和股東身份的二重性，使他們的行為始終與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)保持高度一致。員工持股所帶來的全員“立體式”監(jiān)督，使整個公司達(dá)到“無為而治”卻又高度“自治”的效果。

    (二)員工持股參與創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的源動力

員工持股實現(xiàn)了從單一勞動者向產(chǎn)權(quán)擁有者的身份轉(zhuǎn)變，產(chǎn)權(quán)歸屬感自覺地激發(fā)員工從權(quán)益的角度來考慮企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新等關(guān)鍵問題�；�于調(diào)動員工參與創(chuàng)新的能動性，吉林敖東通過明確創(chuàng)新者與創(chuàng)新成果來推動創(chuàng)新活動；通過實施股權(quán)制度，增強(qiáng)了管理層和員工對企業(yè)的關(guān)切度和共同利益感。吉林敖東還以國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站為支撐，建立了校企聯(lián)合體和技術(shù)顧問團(tuán)隊，通過業(yè)務(wù)外包或聘請、招聘大專院校、科研單位的專家、博士后及各類專業(yè)科研人員來技術(shù)中心工作，同時通過員工持股激發(fā)了技術(shù)骨干積極性和創(chuàng)造性，形成了以自主創(chuàng)新為主體的多層次研發(fā)體系。在充分保障技術(shù)創(chuàng)新所需資金的條件下，企業(yè)創(chuàng)新的活力不斷增強(qiáng)，創(chuàng)新成果逐步增多。

    (三)員工股成為“決策股”，實現(xiàn)了員工當(dāng)家作主

    員工認(rèn)購公司股票，與企業(yè)結(jié)成利益共同體，以投資者的身份成為企業(yè)的主人。同時，員工持股會又以大股東的身份按法定程序參與公司決策，員工股成為名符其實的“決策股”，確立了員工真正意義上的主人翁地位。

    (四)建立健全機(jī)制，保障員工持股有效實施

    吉林敖東圍繞員工持股有效地實施了四個機(jī)制。一是建立多元化的權(quán)益保障機(jī)制。吉林敖東以兩級法人任用、經(jīng)營失敗者安置等多元化權(quán)益保障形式，通過全面開展管理創(chuàng)建活動，完善廠務(wù)公開、職代會等制度，形成員工共治的管理機(jī)制，確立員工的主體地位，確保員工參與公司民主管理的權(quán)利，分享企業(yè)發(fā)展成果。二是建立有活力的產(chǎn)融結(jié)合機(jī)制。吉林敖東圍繞“以產(chǎn)為基礎(chǔ)，以融為通道”的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略。在發(fā)展主業(yè)的同時投資證券業(yè)，通過投資證券業(yè)的收益，實現(xiàn)了金融資本與實體經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合，增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁和發(fā)展活力，也為有效實施員工持股奠定了基礎(chǔ)。三是建立有吸引力的人才選拔機(jī)制。員工持股與健全選人用人機(jī)制相輔相成、相得益彰，通過分權(quán)機(jī)制、分享機(jī)制、分擔(dān)機(jī)制為各類人才搭建成長發(fā)展的良好平臺，把具備優(yōu)良品質(zhì)的人選拔上來，為公司的發(fā)展提供人力資源保證。四是建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的常態(tài)機(jī)制。吉林敖東通過員工持股改變了全員的心智模式，從“大農(nóng)場套小農(nóng)場”體制發(fā)展到建立現(xiàn)代企業(yè)扁平化管理的“有機(jī)組織”，管理者的心態(tài)從相信權(quán)力控制變?yōu)槌姓J(rèn)員工可自主管理，為員工建立學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平臺，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，提升專業(yè)技能，使學(xué)習(xí)型團(tuán)隊建設(shè)形成常態(tài)化。

    (五)以員工持股為基礎(chǔ)的管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、員工共同富裕

    吉林敖東作為醫(yī)藥上市公司，為公眾健康服務(wù)是企業(yè)的根本，兼顧員工利益，實現(xiàn)共治是企業(yè)遵循的原則。吉林敖東通過股份制改變了企業(yè)管理體制，通過員工持股轉(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，實現(xiàn)了員工共治。實施員工持股把員工個人的利益與企業(yè)的利益有機(jī)結(jié)合起來，做到風(fēng)險共擔(dān)，利益共存，和諧發(fā)展。在實施多次員工持股中，內(nèi)部職工股上市流通、股權(quán)分置改革后法人股變現(xiàn)、各子公司和金誠實業(yè)股票現(xiàn)金分紅和變現(xiàn)，員工所持股票收益獲得成倍、數(shù)十倍增值。作為公司股東的員工取得了勞動報酬的同時，獲得豐厚的資本性收入，共享了改革發(fā)展的成果，增強(qiáng)了員工對公司的歸屬感、榮譽感，也直接促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

    實施員工持股，進(jìn)一步增強(qiáng)了管理層和員工的大局意識、責(zé)任意識和擔(dān)當(dāng)意識，在自身發(fā)展的同時,還以股東、社會、員工、消費者、供應(yīng)商利益相關(guān)方為責(zé)，努力實現(xiàn)社會各界互利共贏。吉林敖東利用這種“民主持股”、“團(tuán)結(jié)性資本”、“共同治理”、“共同監(jiān)督”，使公司上下同心,做到員工和企業(yè)同呼吸、共命運，形成了以打造利益共同體為目標(biāo)的新的治理方式和經(jīng)營機(jī)制。這種合力逐步滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制中，成為一種文化引領(lǐng)著企業(yè)發(fā)展，支撐著吉林敖東始終如一地堅持走共同富裕道路，正確處理改革發(fā)展穩(wěn)定關(guān)系，使發(fā)展成果更多更公平惠及全體員工。

    吉林敖東實施員工持股20年以來，實現(xiàn)了高速發(fā)展，取得了優(yōu)良的業(yè)績。已連續(xù)十年成功躋身中國醫(yī)藥工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)之列，先后獲得國家重點高新技術(shù)企業(yè)、國家火炬計劃優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)、國家創(chuàng)新型企業(yè)、國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、全國“五一”勞動獎狀、全國廠務(wù)公開民主管理先進(jìn)單位、全國模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)、第十六屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。

    2014年的總資產(chǎn)、總收入及歸屬于上市公司股東的凈利潤、上繳稅金分別為138億元、22.40億元、14.15億元、4.7億元,比1993年改制時分別增長66倍、21倍、125倍、58倍，當(dāng)時國有股權(quán)2450萬元，現(xiàn)已變現(xiàn)22億元，增值到24億元。公司由簡單的鹿系列產(chǎn)品粗加工發(fā)展到近600種產(chǎn)品的大型醫(yī)藥制造集團(tuán)，總市值由上市初期的17億元增至近300億元，被選為滬深300指數(shù)樣本股名單，成為深證成指指數(shù)成分股，被中國證監(jiān)會、深交所列入重點監(jiān)管的上市公司�！鞍綎|”品牌價值達(dá)82.06億元，連續(xù)十一年入選世界品牌實驗室發(fā)布的“中國最具價值500品牌”。2014年吉林敖東位列“中國中藥品牌產(chǎn)品好評指數(shù)”第四名。
    吉林敖東的改革發(fā)展歷程都與國家改革開放的偉大進(jìn)程息息相關(guān)，吉林敖東是在改革中受益發(fā)展的企業(yè)，未來敖東將繼續(xù)以國家產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向，不斷投身改革創(chuàng)新,實施全員參與的員工持股，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定基石。